小高30出頭，愛耍小聰明，是老板妹夫的表弟，浦西分公司經(jīng)理，負(fù)責(zé)浦西市場(chǎng)開發(fā)，另外兼任IT部負(fù)責(zé)人；老李是在公司工作6年的老員工，50來歲，行政部經(jīng)理，負(fù)責(zé)行政辦公用品及IT設(shè)備的采購(gòu)，做事不緊不慢，有點(diǎn)拖沓；老張40多歲，去年年底空降的總經(jīng)理，來公司剛滿半年。

    為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司于幾個(gè)月前啟動(dòng)了ERP項(xiàng)目，目前已接近尾聲，準(zhǔn)備上線。公司分管運(yùn)營(yíng)的張總在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)線上還有不少地方?jīng)]有安裝記錄取數(shù)的電子掃描設(shè)備，這些缺陷將直接導(dǎo)致ERP數(shù)據(jù)不完整，影響使用，因此在最近一次周例會(huì)上，他要求相關(guān)部門盡快落實(shí)安裝，下次周例會(huì)必須結(jié)束，要看到匯報(bào)。

    小高馬上去勘查現(xiàn)場(chǎng)，并找了一家布線安裝的IT服務(wù)商過來，該服務(wù)商按照小高的要求測(cè)量了尺寸，報(bào)了價(jià)，并承諾一周后安裝完畢。小高經(jīng)過和服務(wù)商的一番商討，最后確定了價(jià)格和工期。該服務(wù)商走后，小高把事情跟老李說了一下，請(qǐng)老李負(fù)責(zé)跟蹤落實(shí)，然后就忙其他事情去了。

    眼看明天就是周例會(huì)，要匯報(bào)任務(wù)完成情況，小高趕緊到現(xiàn)場(chǎng)一看，發(fā)現(xiàn)根本沒有完成，供應(yīng)商也不在，他就去找老李，老李忙著去采購(gòu)東西不在，他就打電話問老李。老李說他也不知道該買哪種型號(hào)的攝像頭等器材，所以遲遲裝不上。想到明天必須交差，小高有點(diǎn)慌了，但想了想，他隨后又鎮(zhèn)定了。他走向老張的辦公室，沒敲門直接進(jìn)去了。

    老張辦公室里有人談工作，一看小高沒敲門就進(jìn)來，一股無名火就開始在老張肚子里萌動(dòng)。老張剛要問，小高先開口了：“張總，上個(gè)禮拜你布置的安裝探頭和掃描儀的任務(wù)，我弄好以后，就交給老李去跟了，誰知道到現(xiàn)在都沒有裝好，找老李人不在，現(xiàn)在該怎么辦？”

    老張一聽這話，剛才強(qiáng)壓的無名火“騰”地一下就上來了。

    問題來了：誰有錯(cuò)？老張?jiān)撛趺崔k？

分析：

    本案例是一個(gè)再普通不過的案例，但細(xì)細(xì)品味，其中卻包含了豐富的管理信息。

    我們可以從這個(gè)案例中看到“流程”的影子。

    本案例是一個(gè)典型的采購(gòu)流程，應(yīng)包括申（需求）、采（詢價(jià)、商務(wù)談判）、購(gòu)（下單、跟單）、驗(yàn)收四個(gè)環(huán)節(jié)，相應(yīng)的工作內(nèi)容、權(quán)力以及責(zé)任也應(yīng)分成四部分。按照正常的程序，小高接到任務(wù)以后，經(jīng)過準(zhǔn)備，填一份申購(gòu)單，報(bào)給負(fù)責(zé)采購(gòu)的行政部門，由行政部門詢價(jià)尋找供應(yīng)商安裝，然后小高驗(yàn)收，合格后流程結(jié)束。

    但是，小高并沒有這么做，而是幾乎一手完成了供應(yīng)商選擇談判工作，然后交由行政部門具體執(zhí)行。他不僅攬了老李的“工”，也奪了老李的“權(quán)”，但又想把“責(zé)”全推到老李身上，顯然壞了流程的規(guī)矩。因此，小高有問題。但是，如果簡(jiǎn)單地把責(zé)任推給小高，說他沒有流程意識(shí)，這樣既于事無補(bǔ)，對(duì)其他員工也沒有指導(dǎo)性。我們需要擦亮眼睛，理出頭緒，找出流程的關(guān)鍵道理，才能治病救人。

一個(gè)完整的流程至少包括五個(gè)基本要素：三分一鏈一負(fù)責(zé)。

    “三分”就是分工、分權(quán)、分責(zé)。組織本質(zhì)上就是社會(huì)分工的產(chǎn)物，以前一個(gè)人能干的事情，為了提高效率和產(chǎn)出，控制風(fēng)險(xiǎn)，就需要分開來做，所以就有了分工。分工的同時(shí)權(quán)和責(zé)也就一道分出去了。

    在這個(gè)案例中，小高本來是需求部門，但是他直接跳到了后面的環(huán)節(jié)。這里面對(duì)應(yīng)的“權(quán)”就是供應(yīng)商篩選和談判的“權(quán)”，這個(gè)權(quán)的背后存在利益交換的可能性，而小高急于介入這件事情就難免有動(dòng)機(jī)不純的嫌疑，因此流程分工的一個(gè)關(guān)鍵考慮就是風(fēng)險(xiǎn)控制。

    我們?cè)賮砜础柏?zé)”，如果小高硬是要奪了老李的權(quán)，但他也承擔(dān)與之對(duì)應(yīng)的責(zé)任（在本案例中就是采購(gòu)物料沒有及時(shí)到貨的責(zé)任），那倒也說得過去，但是，愛耍小聰明的小高居然拿老李當(dāng)替罪羊，這就很不應(yīng)該了。

    所以說判斷一個(gè)員工是否按流程辦事，首先需要看他是不是做到了“工權(quán)責(zé)”三分，只有三點(diǎn)對(duì)應(yīng)上了，他的那一段才是正常的，如果對(duì)不上，說明有問題，管理者要拎得清，不要被員工的托詞和假象迷惑。

    “一鏈”就是流程表單鏈。本質(zhì)而言，流程就是內(nèi)部交易的過程，外部交易通常由口頭約定（商業(yè)環(huán)境非主流，更多存在于農(nóng)業(yè)社會(huì)）、訂單、合同等契約的形式加以承諾，而內(nèi)部交易就是通過一系列流程表單的形式加以承諾的。

    本案例中，申購(gòu)單原本應(yīng)該是這個(gè)流程的內(nèi)部交易訂單，但卻被小高和老李拋諸腦后，直接以口頭的形式來履行流程承諾，俗話說“口說無憑、立字為據(jù)”，由于沒有留下顯性痕跡，傳播、共享和追溯都成問題。

    “一負(fù)責(zé)”就是每一個(gè)流程都要有一個(gè)流程負(fù)責(zé)人。流程出現(xiàn)最常見的問題就是“鐵路警察各管一段”的現(xiàn)象。防止這一現(xiàn)象最簡(jiǎn)單的方法是確定流程負(fù)責(zé)人，這個(gè)人要對(duì)整個(gè)流程的完成與否負(fù)責(zé)，雖然他并不是流程環(huán)節(jié)中其他參與方的上級(jí)。誰應(yīng)該是流程負(fù)責(zé)人？筆者的觀點(diǎn)是：誰代表這個(gè)組織對(duì)“客戶”負(fù)責(zé)，誰就是這個(gè)流程的責(zé)任人。這個(gè)“客戶”既有外部的，也有內(nèi)部的。本案例中，小高代表公司對(duì)ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)，他就應(yīng)該是這個(gè)流程的負(fù)責(zé)人，要追蹤到底，確保完成。這一點(diǎn)，管理者同樣要拎得清，不能被假象和托詞迷惑。而且，強(qiáng)化流程負(fù)責(zé)人流程協(xié)調(diào)權(quán)力的有效方法就是在各方發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，站在流程負(fù)責(zé)人一邊，除非這個(gè)人本身做事不對(duì)，如違反了基本的三分原則，就像本案例中的小高。

    最后做個(gè)總結(jié)，管理的目的并不是找替罪羊。作為管理者，需要從流程意識(shí)的形成過程下手抓工作，才能有效。小高之所以有這種行為表現(xiàn)，實(shí)際上是“慣出來”的，換句話說，以前他有多次這樣的行為，但都逃脫了上司的眼睛。因此，一個(gè)好的管理者，首先要懂得管理的是非對(duì)錯(cuò)的道理，知道問題出在哪兒，其次，通過持續(xù)的正負(fù)強(qiáng)化（語(yǔ)言的褒獎(jiǎng)和批評(píng)以及物質(zhì)的獎(jiǎng)懲）來培養(yǎng)形成員工的行為習(xí)慣，進(jìn)而養(yǎng)成流程意識(shí)。換言之，每個(gè)企業(yè)都有數(shù)不清的小高，但問題并不是出在小高身上，而是出在管理者身上。他們需要能夠識(shí)別、矯正員工的不當(dāng)行為，并一以貫之地訓(xùn)練，才能培養(yǎng)出一支具有職業(yè)化素養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)，流程意識(shí)才能養(yǎng)成，小高才能被解救。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文