在流程優(yōu)化過程中，往往會挑選一些關(guān)鍵流程開展流程優(yōu)化工作。因為是關(guān)鍵流程，一旦優(yōu)化，往往具有直接的業(yè)務(wù)收益，同時又能夠讓組織內(nèi)部相當(dāng)多的人員所了解。而這類流程，通常涉及多個部門，需要協(xié)調(diào)一致才能有效改進與提高，一般做法是成立一個跨職能的團隊(Cross-functional Team)，針對某一類業(yè)務(wù)或者流程開展優(yōu)化工作。另外一個重要原因是，在流程優(yōu)化的過程中，特別強調(diào)從不同的維度來觀察同一個流程。由于不同部門、不同的工作背景等，針對同一個流程，在具體優(yōu)化的時候就會有不同的觀點產(chǎn)生，這些觀點之間又相互激蕩，產(chǎn)生新的想法和思路。通過這種腦力激蕩的工作，同時利用流程優(yōu)化的各種方法，就可以達到流程優(yōu)化的目的，甚至產(chǎn)生戲劇性的改善。
跨部門流程優(yōu)化需要高效運作的團隊
流程的所有者就是流程優(yōu)化團隊的領(lǐng)導(dǎo)。只有在有一個部門為優(yōu)化主體的情況下，流程優(yōu)化的工作才能有效展開。
但是跨職能團隊不會自動成功，如何才能保證跨職能團隊的高效運作呢?組建跨職能團隊時，即成立了一個臨時的項目團隊。首先一個問題就是如何選擇團隊的領(lǐng)導(dǎo)人和團隊成員。一般而言，在開展流程優(yōu)化工作的時候，我們首先要確定流程的所有者(Owner)。流程的所有者就是流程優(yōu)化團隊的領(lǐng)導(dǎo)。只有在有一個部門為優(yōu)化主體的情況下，流程優(yōu)化的工作才能有效展開。如在研發(fā)相關(guān)的流程中，研發(fā)流程的所有者就是負責(zé)研發(fā)的總經(jīng)理等。由于研發(fā)相關(guān)的流程還涉及工程、生產(chǎn)、銷售、市場、采購、財務(wù)等部門，因此也需要他們的參與才能夠有不同的視角和觀點，有力推動流程優(yōu)化工作。
在組建跨職能團隊的時候，需要避免如下幾個問題：
(1)一般來說跨職能團隊不要超過十人，因為超過十個人，溝通和協(xié)調(diào)的復(fù)雜度會抵消多人意見的好處。
(2)另一個需要避免的問題是，防止一個部門的力量太強，影響了其他部門的積極性的發(fā)揮。因為在流程優(yōu)化的工作中，經(jīng)常會涉及到一些部門的職責(zé)范圍和調(diào)整。如果一個部門過于強勢，就會使得該部門的利益凌駕于其他部門的利益之上，最后的流程優(yōu)化工作會議就會成為一個相互抱怨，相互吵架的地方，不可能達成一個符合公司整體利益以及各部門利益的優(yōu)化方案，即使達成了一個方案，最后執(zhí)行起來也是有很多的問題。解決這個問題是設(shè)立一個高層指導(dǎo)委員會(Project Steering Committee)，指導(dǎo)委員會根據(jù)制衡的原則，由主要部門的分管副總裁擔(dān)任，一般為兩人。不要太多，否則又會成為一個新的吵架場所。具體結(jié)構(gòu)如下圖：
圖1 跨職能團隊的組織結(jié)構(gòu)
在開展真正的優(yōu)化工作時，必須制訂一個規(guī)則，并且在優(yōu)化過程中，監(jiān)控相關(guān)規(guī)則的執(zhí)行。這個規(guī)則，不是指具體的流程優(yōu)化方法，而是做事情的程序和態(tài)度。
跨部門流程優(yōu)化需要遵循規(guī)則
即使如此，我們?nèi)匀粺o法確保優(yōu)化的效果。在開展真正的優(yōu)化工作時，必須制訂一個規(guī)則，并且在優(yōu)化過程中，監(jiān)控相關(guān)規(guī)則的執(zhí)行。這個規(guī)則，不是指具體的流程優(yōu)化方法，而是做事情的程序和態(tài)度。防止流程優(yōu)化會議變成相互爭吵的會議，變成沒有結(jié)果的會議。在成立跨職能團隊(如××流程優(yōu)化小組)之初，就需要將下列規(guī)則大聲宣讀，并提醒每一位成員牢記和遵守。同時指定一個規(guī)則的監(jiān)督者，當(dāng)某一位成員的言行和規(guī)則不符時，要立即指出來，并提醒大家記住小組的活動規(guī)則。
第一，我們要求每一個跨職能團隊的成員忘掉自己的部門，以公司全局的眼光來看待每一個流程；
第二，保持一個開放的心態(tài)，不要固執(zhí)自己的意見，不對的隨時準(zhǔn)備修正，要“從善如流”；
第三，不論頭銜，每一個人的意見都值得重視，都需要鼓勵;避免高層委員會的人員參與流程優(yōu)化的具體事務(wù)的討論。一旦高層管理施加了過多的影響，優(yōu)化的效果就會受到影響；
第四，任何一個小的改進都是值得大力贊揚和鼓勵的。
規(guī)則的控制者就是要保證有效的氣氛與節(jié)奏，要面向問題和結(jié)果，不要流于權(quán)利的斗爭和瑣事的討論。
我們?yōu)锳企業(yè)提供跨部門流程優(yōu)化的實例
在我提供服務(wù)的客戶A企業(yè)里，正在組織開展流程優(yōu)化的準(zhǔn)備活動，該項目的負責(zé)人向我征詢流程優(yōu)化的行動建議時，我建議首先讓不同部門的人員坐到一起，開誠布公，不帶任何偏見地進行交流，由一個比較中立的人來主持會議，記錄并總結(jié)所發(fā)現(xiàn)的問題以及所解決的問題，然后再開展下一步的工作。
過了一段時間，他非常興奮地告訴我，這個方法非常有效，不僅優(yōu)化了內(nèi)部的許多業(yè)務(wù)流程，而且極大地促進了內(nèi)部部門間的溝通，原先一些部門間的問題和隔閡，都通過這種討論的方法得以消除，增強了內(nèi)部的信任感和凝聚力。對于內(nèi)部溝通不暢引起的流程問題，他總結(jié)了一句話，“問題到了桌面上，就不是問題”，就是說，只要大家開誠布公，將問題擺在桌面上來講，就能夠有效地解決。通過這樣的工作展開，在內(nèi)部就流程優(yōu)化已經(jīng)達成了高度一致，為下一步的全面流程優(yōu)化打下了一個良好的基礎(chǔ)。
在我們?yōu)锳企業(yè)進行產(chǎn)品生命周期流程優(yōu)化的工作時，該流程主要存在流程執(zhí)行過程中的職責(zé)界定、信息共享以及審批環(huán)節(jié)過于復(fù)雜等方面的問題。由于該流程跨越了公司的計劃、市場、銷售、采購、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量和售后等流程，涉及面非常廣，因此在優(yōu)化的時候涉及的部門和人員都非常多，也得到了來自公司領(lǐng)導(dǎo)層的高度關(guān)注和大力支持。在實施過程中，有兩位高級副總裁對項目進行批示，參與流程優(yōu)化小組討論會的旁聽，總裁也多次接受小組匯報，并作出重要批示，以推動流程優(yōu)化工作的展開。來自不同方面的支持和關(guān)注，對流程的優(yōu)化起到了非常好的制衡作用，沒有出現(xiàn)某一部門占有明顯的優(yōu)勢而發(fā)生一邊倒的現(xiàn)象。當(dāng)然也有一些不足，就是由于需要平衡不同方面的要求，有一些工作暫時無法得到有效的推進。盡管如此，改進的效果非常明顯，并且改進的結(jié)果能夠會讓多方接受和認同，并有效落實執(zhí)行。
跨職能小組的另外一個好處就是對企業(yè)文化的改變作用。基于跨職能小組的流程優(yōu)化能夠極大地促進不同職能部門之間的溝通。不同部門的多次深入交流能夠讓企業(yè)的各個職能部門的人員建立起整體的觀點，從公司的全局角度來考慮問題，摒棄部門的立場，并充分認識到變革的必要性和迫切性。只有充分認識到變革的必要性，才能夠在變革的目標(biāo)上達成一致意見。例如，我們一起挑戰(zhàn)當(dāng)前的假設(shè)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前所有流程都在考慮內(nèi)部職能的責(zé)任界定，卻完全不考慮我們的客戶和供應(yīng)商的反應(yīng)。當(dāng)我們告訴他們需要考慮我們的客戶和供應(yīng)商的時候，開始大家尚不能統(tǒng)一意見，經(jīng)過深入的多次交流和討論，在這一點上達成了共識，并且將流程的重點轉(zhuǎn)向客戶和供應(yīng)商。組織機構(gòu)的文化也從職能中心轉(zhuǎn)向流程中心，更加關(guān)注客戶。
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