1.8  對(duì)咨詢公司來說，企業(yè)知道的越少，他們就賺的越多

對(duì)于企業(yè)來說，ERP軟件咨詢行業(yè)的情形，并不比做軟件開發(fā)的ERP廠商要好多少。咨詢行業(yè)所存在的一些問題，源自于很多咨詢公司的高層領(lǐng)導(dǎo)所制訂的激勵(lì)機(jī)制。

舉例來說，在咨詢公司內(nèi)部，一名員工能否晉升到合伙人或者高管職位，是基于實(shí)現(xiàn)了多少銷售收入，而不是基于實(shí)施了多少成功的項(xiàng)目。正是這種文化，使得咨詢公司銷售人員的工作重心是把公司的服務(wù)銷售給企業(yè)，至于公司的服務(wù)適不適合企業(yè)以及能不能成功實(shí)施，那是以后再考慮的事情。如果你不信，可以去問問那些經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)施顧問，有多少次因?yàn)椴荒芟蚱髽I(yè)兌現(xiàn)公司當(dāng)初的承諾而陷入尷尬的境地。

咨詢行業(yè)還有一個(gè)很常見的問題。很多咨詢公司是按照“利用率（utilization）”來評(píng)估顧問績效的，也就是顧問的工作績效以及獎(jiǎng)金，主要與通過做項(xiàng)目所完成的收費(fèi)小時(shí)（billable hours）掛鉤。據(jù)此很容易理解，如果一個(gè)顧問完成的收費(fèi)小時(shí)數(shù)不是很多，導(dǎo)致沒有給公司帶來更多的收入，就會(huì)被認(rèn)為不是一個(gè)好顧問。正因?yàn)檫@個(gè)原因，使得一些顧問一旦進(jìn)入企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)開始做項(xiàng)目，就會(huì)想方設(shè)法地增加收費(fèi)小時(shí)數(shù)。

咨詢行業(yè)的按小時(shí)計(jì)費(fèi)的模式，還會(huì)滋生另外一個(gè)上不了臺(tái)面的做法。比如對(duì)于有些咨詢公司來說，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)針對(duì)ERP項(xiàng)目設(shè)置的目標(biāo)有問題，或者企業(yè)對(duì)項(xiàng)目范圍的定義也不合理，或者發(fā)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)是門外漢，那么這個(gè)企業(yè)就會(huì)被認(rèn)為是一個(gè)金礦類客戶。在簽訂合同之前，他們會(huì)掩蓋企業(yè)的這些“小問題”，以圖項(xiàng)目啟動(dòng)之后，再針對(duì)這些“小問題”做大文章。

更有甚者，每家咨詢公司在銷售過程中都會(huì)搬出一整套的最佳實(shí)施方法與工具。然而你不要感到奇怪，為什么他們的顧問進(jìn)場(chǎng)以后卻是用完全不同的方式來實(shí)施項(xiàng)目�？梢娭�前搬出來的這些實(shí)施工具，并沒有他們所說的那么好，否則他們的顧問為什么不用呢？

所有的咨詢公司都知道，實(shí)施成本和實(shí)施周期是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。畢竟哪家企業(yè)不想低成本高效率地把ERP項(xiàng)目實(shí)施好呢？因此很多咨詢公司在打單階段會(huì)降低報(bào)價(jià)，而他們的真實(shí)意圖是先把單子拿下，然后再向企業(yè)擺出存在的諸多問題，這樣就可以獲得更多的收費(fèi)小時(shí)數(shù)。令人驚訝的是，竟然會(huì)有如此多的企業(yè)掉入這個(gè)古老的陷阱。

事情并沒有到此結(jié)束。一旦咨詢公司拿下單子，他們的顧問進(jìn)場(chǎng)以后，就會(huì)想方設(shè)法來擴(kuò)大項(xiàng)目范圍，而不是幫企業(yè)控制項(xiàng)目范圍。擴(kuò)大項(xiàng)目范圍的工作，并不需要咨詢公司的管理層去做，具體進(jìn)場(chǎng)的顧問就有很多誘因去做。這些顧問要么想擴(kuò)大項(xiàng)目范圍，要么想賣更多的軟件功能給企業(yè)，這樣一來不但可以拓寬自己的專業(yè)知識(shí)，還能增加收費(fèi)小時(shí)數(shù)。

還有一點(diǎn)我們不要忘了，顧問們承諾要向企業(yè)的項(xiàng)目小組成員轉(zhuǎn)移軟件知識(shí)，然而十有八九，這些知識(shí)轉(zhuǎn)移是不會(huì)發(fā)生的。即使發(fā)生了，也一定是企業(yè)迫使他們?nèi)プ龅��？紤]到咨詢行業(yè)的按小時(shí)收費(fèi)的模式，顧問們哪有動(dòng)力去做這些知識(shí)轉(zhuǎn)移呢？如果把知識(shí)都轉(zhuǎn)移出去了，他們還怎么增加收費(fèi)小時(shí)數(shù)呢？

最后還有更糟的一種狀況。一旦項(xiàng)目進(jìn)展不順，而企業(yè)內(nèi)部又很少有人了解軟件或者項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，企業(yè)就會(huì)更加依賴外部顧問來挽救項(xiàng)目。很可能企業(yè)所依賴的這些顧問，正是讓ERP項(xiàng)目陷入困境的同一幫人。一旦陷入這種困境，企業(yè)考慮到已經(jīng)投資在現(xiàn)有顧問身上的時(shí)間和金錢，如果換顧問就是一件很不實(shí)際的事情。這就是為什么一個(gè)500萬美元的項(xiàng)目，最后卻變成了一個(gè)1500萬美元的災(zāi)難的原因。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文