在討論這個(gè)問題前，有一個(gè)前置問題，那就是“ERP項(xiàng)目應(yīng)該由誰來主導(dǎo)”這個(gè)問題應(yīng)該由誰來決定。這是一個(gè)奇怪的形象，但是國內(nèi)很多企業(yè)確實(shí)發(fā)生了。當(dāng)企業(yè)決定上ERP后，無論是老總、總經(jīng)理工作部、各級部門還是工作人員都異口同聲地說“ERP很重要，一定要上”，然后呢，然后就沒有然后了，開始進(jìn)入混亂局面，因?yàn)闆]人知道“ERP項(xiàng)目應(yīng)該由誰來主導(dǎo)”，更沒人知道到底是誰應(yīng)該來做這個(gè)決定，也許有人知道，但他不是重點(diǎn)利益相關(guān)方，于是他閉口了。于是經(jīng)常會出現(xiàn)為了保障公司對ERP的進(jìn)度要求，項(xiàng)目已經(jīng)啟動，但是卻沒有明確的主導(dǎo)方，各部門都在有限參與，原因是不要因?yàn)闆]有參與而被批評，但真正在推動方面，各部門又都不全力推動，這是可怕的一種局面，畢竟在最后項(xiàng)目效果不佳甚至失敗需要有人出來被打板子時(shí)，真正要負(fù)責(zé)的部門終歸是逃不脫的。

其實(shí)，這個(gè)問題也很簡單，誰決定上ERP，誰就應(yīng)該解決“ERP項(xiàng)目應(yīng)該由誰來主導(dǎo)”這個(gè)問題，所以，決定上ERP的人，一定要明確ERP主導(dǎo)部門，否則ERP項(xiàng)目不會成功。

好了，終于能到正題，到底哪個(gè)部門應(yīng)該主導(dǎo)ERP項(xiàng)目呢？對于這個(gè)問題，相信不同的人有不同的答案，并且每個(gè)答案都是對的，都是有道理的。主流觀點(diǎn)如下：

1. 應(yīng)該由財(cái)務(wù)主導(dǎo)，因?yàn)樨?cái)務(wù)是一個(gè)企業(yè)的命脈，各業(yè)務(wù)部門均為財(cái)務(wù)服務(wù)，各業(yè)務(wù)的最后環(huán)節(jié)均是財(cái)務(wù)；大多公司的財(cái)務(wù)部門地位都很高，也有發(fā)言權(quán)；

2.對于生產(chǎn)型企業(yè)，應(yīng)該由生產(chǎn)部門主導(dǎo)，因?yàn)樯�產(chǎn)部門的人數(shù)占了公司絕大部分人數(shù)，穩(wěn)定生產(chǎn)是公司賴以生存的根本，信息化要保障生產(chǎn)，只有生產(chǎn)保障了，財(cái)務(wù)利潤自然會來；

3.大多企業(yè)還是由信息部門主導(dǎo)，因?yàn)槿说某ＷR認(rèn)為，ERP是信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)的實(shí)施當(dāng)然是由信息部門主導(dǎo)了；……

還有很多不同的情形，但每種情形在不同的企業(yè)都有成功案例、也都有失敗案例，說明什么呢？個(gè)人認(rèn)為，說明真正判斷哪個(gè)部門主導(dǎo)ERP的判斷標(biāo)準(zhǔn)不是上面的幾條，個(gè)人認(rèn)為判斷應(yīng)該由哪個(gè)部門主導(dǎo)ERP的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：

1. 應(yīng)該由一個(gè)期望上進(jìn)的部門主導(dǎo)ERP項(xiàng)目；

2.應(yīng)該由一個(gè)有話語權(quán)的部門主導(dǎo)ERP項(xiàng)目；

只這兩條即可，原因如下；

1.應(yīng)該由一個(gè)期望上進(jìn)的部門主導(dǎo)ERP項(xiàng)目

經(jīng)常會聽到有的企業(yè)的信息部門發(fā)出這樣的聲音“ERP是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，憑啥讓我們信息部門主導(dǎo)啊，我們又不懂業(yè)務(wù)”；也會聽到有的企業(yè)的業(yè)務(wù)部門發(fā)出類似的報(bào)怨“ERP是信息系統(tǒng)，應(yīng)該由信息部門主導(dǎo)，我們只是公司多個(gè)業(yè)務(wù)部門中的一個(gè)，我們怎么能管的了別的部門的事呢？老板也不知道怎么想的”，每當(dāng)聽到這樣的話語，我心中總是泛起一個(gè)詞“恨其不爭”，也會泛起另一句話“也難怪你們的部門一直地位低下”，如果企業(yè)已經(jīng)把ERP的建設(shè)任務(wù)交給一個(gè)部門，其實(shí)隱含的也就把協(xié)調(diào)各部門的權(quán)力交給了這個(gè)部門（ERP建設(shè)相關(guān)的協(xié)調(diào)權(quán)力，相關(guān)這個(gè)詞的含義好豐富啊，你懂的），ERP實(shí)施又是一個(gè)全公司管理改進(jìn)的工程，如果你的部門真的有實(shí)力，把ERP實(shí)施好，那你部門的地位就不可同日而語了。這是機(jī)會，而不是負(fù)擔(dān)。我也親歷過有一個(gè)企業(yè)的信息部門，通過實(shí)施信息化、參與企業(yè)流程優(yōu)化，最終更名為“流程優(yōu)化及信息管理部”。

所以ERP要由一個(gè)上進(jìn)的部門實(shí)施，因?yàn)楣�司已�?jīng)給了他權(quán)力，剩余的就看他是不是想干一番成果出來。對于上進(jìn)的部門，這是機(jī)會，對于推卸責(zé)任的部門，這是一個(gè)沉重的包袱。

2.應(yīng)該由一個(gè)有話語權(quán)的部門主導(dǎo)ERP項(xiàng)目

這個(gè)主導(dǎo)的部門必須有話語權(quán)，有的企業(yè)把ERP交給信息化部門，最終失敗，不是因?yàn)樾畔⒒�部門不懂業(yè)務(wù)（雖然確實(shí)不懂，但這不是根本原因），而是因?yàn)樾畔⒒�部門及上級領(lǐng)導(dǎo)在公司沒有足夠的話語權(quán)，想做的工作沒有得到其它部門的有力支持。有的企業(yè)ERP由信息化部門主導(dǎo)非常成功，原因也在于有一個(gè)強(qiáng)勢的信息化領(lǐng)導(dǎo)，或者領(lǐng)導(dǎo)信息化部門的副總（或老總）非常有話語權(quán)。

只要有上述兩個(gè)因素即可幫助高層決定ERP的主導(dǎo)部門，部門領(lǐng)導(dǎo)懂不懂業(yè)務(wù)沒有一點(diǎn)關(guān)系，真沒有一點(diǎn)關(guān)系，但是要有懂項(xiàng)目管理、懂業(yè)務(wù)的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理整體管理項(xiàng)目即可。

附錄：ERP項(xiàng)目，想得深才能走得遠(yuǎn)！

來源：ERP顧問之家

在ERP項(xiàng)目中，要做到在項(xiàng)目實(shí)施的未雨綢繆，不會出現(xiàn)亡羊補(bǔ)牢的情況就需要項(xiàng)目管理和實(shí)施人員在項(xiàng)目推進(jìn)過程中隊(duì)下面的階段進(jìn)行預(yù)測，把握好發(fā)展的趨勢，掌握項(xiàng)目的主動權(quán)。下面就提出一些建議，供大家討論。希望對大家有用。

一、要考慮每一個(gè)項(xiàng)目階段普遍存在的問題

ERP項(xiàng)目可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度，分為項(xiàng)目立項(xiàng)、需求調(diào)研、業(yè)務(wù)流程重組、模擬運(yùn)行、并向運(yùn)行、正式上線等幾個(gè)階段。其實(shí)不同的企業(yè)，雖然有各自的特性，但是也存在著一些普遍的問題。有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理員，對各個(gè)階段普遍存在的問題有深入的了解。此時(shí)他們就可以預(yù)先采取措施，針對這些問題采取應(yīng)對措施。而不會等到問題真的發(fā)生了，再來解決。掌握各個(gè)階段所存在的普遍問題就是做好ERP項(xiàng)目未雨綢繆的首要工作。

如以業(yè)務(wù)流程重組為例，可能存在著如下幾個(gè)共性的問題。

1、企業(yè)對于自身的流程過于自信。

由于缺乏外在的參考，用戶會認(rèn)為自己所采用的流程是合理的，要求系統(tǒng)的安全按照自己的流程來走，排斥業(yè)務(wù)流程重組。針對這種障礙，實(shí)施顧問該如何應(yīng)對？筆者認(rèn)為，實(shí)施顧問應(yīng)該將企業(yè)現(xiàn)在使用的業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行對比，向用戶說明如果繼續(xù)沿用企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，可能存在這些風(fēng)險(xiǎn)。利用具體的數(shù)據(jù)來說話，而不是片面的強(qiáng)調(diào)讓用戶遵循系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程。企業(yè)管理者上ERP系統(tǒng)也是為了改善企業(yè)現(xiàn)有的管理水平。如果他們能夠切實(shí)的認(rèn)識到現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程存在的漏洞，相信他們能夠欣然的接受新的流程。

2、新流程的從接受到熟悉需要有一個(gè)過程。

企業(yè)使用了ERP系統(tǒng)的新流程之后，由于不熟悉等原因，比較容易出差錯。如果實(shí)施顧問能夠意識到這個(gè)問題，那么就可以采取一些未雨綢繆的措施。如在模擬運(yùn)行時(shí)，會有針對性的多設(shè)計(jì)一些新流程的業(yè)務(wù)。讓用戶多操練幾次，以熟悉新的流程。在后續(xù)并向運(yùn)行時(shí)，也會指導(dǎo)項(xiàng)目管理員，多多跟蹤這些新的流程，以督導(dǎo)用戶按新流程來操作，避免舊病復(fù)發(fā)。

3、提醒用戶更改原有的管理制度。

通常情況下企業(yè)在上ERP項(xiàng)目之前，已經(jīng)有完整的業(yè)務(wù)流程文檔。在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)，如果對原有的流程做出了新的調(diào)整，那么就一定要及時(shí)調(diào)整原先的業(yè)務(wù)流程文檔，做到讀、寫、做一致。以免在后續(xù)培訓(xùn)時(shí)，出現(xiàn)互相矛盾的地方。

以上提的這些內(nèi)容都是在業(yè)務(wù)重組環(huán)節(jié)中容易出現(xiàn)錯誤的事情。項(xiàng)目管理員只要能夠意識到這些內(nèi)容，那么就可以在項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)中，采取預(yù)防措施來避免這種情況�，F(xiàn)在不少ERP軟件提供商提出了標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施的口號。其實(shí)其核心的內(nèi)容就是將每個(gè)環(huán)節(jié)必須要做的內(nèi)容以書面的形式規(guī)定下來。與筆者談的思想是一致的。

二、與用戶溝通時(shí)可能存在誤解

人與人的溝通，由于文化背景的差異，往往會存在誤解。A說的話，B聽起來可能是另外一種含義。在日常生活中，這種情況也非常普遍。針對這種情況，實(shí)施顧問或者項(xiàng)目管理員，應(yīng)該采取什么樣的未雨綢繆的措施呢？筆者認(rèn)為可以采取如下應(yīng)對措施。

1、盡量采取更多的輔助證據(jù)。

如在需求調(diào)研過程中，用戶會提出各種各樣的報(bào)表要求。如果只憑用戶說，實(shí)施顧問記，可能記不全，或者會對用戶說的內(nèi)容存在歧義。此時(shí)就應(yīng)該采取更多的輔助證據(jù)。如用戶已經(jīng)有現(xiàn)成的報(bào)表了，那么可以像他們要一份。如果沒有的話，那么可以讓用戶先在Excel表格中設(shè)計(jì)好然后再給我們。有時(shí)候用戶說了一個(gè)小時(shí)，說的口干舌燥，還不如一份表格能夠說明問題。

2、說完后讓用戶進(jìn)行重新確認(rèn)。

在收集用戶的需求時(shí)，即使對于同一個(gè)問題，大家你一言、我一言，會提出各自的需求。但是有可能會有相互矛盾的地方，或則說可能某些內(nèi)容還沒有考慮到。筆者在進(jìn)行需求調(diào)研時(shí)，會將用戶的需求都一五一十的記錄下來，整理好。然后再讓用戶去簽字確認(rèn)。

用戶在簽字時(shí)，會對自己所說的內(nèi)容再梳理一遍。有不準(zhǔn)確的地方可以進(jìn)行及時(shí)修改或者有歧義的地方進(jìn)行再次確認(rèn)。這就相當(dāng)于一個(gè)審核的過程。通過這個(gè)確認(rèn)，可以在一定程度上消除溝通上的誤區(qū)，讓實(shí)施顧問了解用戶內(nèi)心的真實(shí)意圖。